LA ESTRATEGIA EN LA DIRECCIÓN PERSONAL Y PROFESIONAL

La llegada del nuevo milenio está suponiendo un cambio de mentalidad. Se está pasando a un ambiente cambiante, discontinuo y sorprendente, en el que el posicionamiento estratégico personal y de las organizaciones, y la flexibilidad de pensamiento, de aprendizaje y de manejo de la información marcará la pauta.

Podemos definir el concepto de Estrategia como la idea principal que orienta las acciones, distribuye los medios y reparte objetivos a los órganos y personas que dependen de nosotros -o a facetas personales subordinadas a otras de rango más prioritario- para la consecución de los objetivos establecidos.

Para esto, resulta conveniente tener especificado un Desenlace o Misión Personal y/o de la Organización. El siguiente paso puede consistir en trazarse unas finalidades concretas u objetivas, que sean fechados y hasta cifradas (en la medida de lo posible).

Planificar significa delinear un futuro deseado e identificar la form a de lograrlo, para esto debemos comenzar por especificar ese futuro al que aspiramos.

Podríamos decir que el aspecto más importante de la Planificación Estratégica es que nos permite crear el futuro a partir del presente. A la vez que nos permite:

• Asumir los riesgos elegidos;
• Seleccionar acciones con las que se puede hacer frente a los cambios y
• Reestructurar nuestras acciones para el futuro, diseñando nuevos escenarios y desenlaces.

Por lo tanto, la planificación estratégica es una actitud, una forma de vida. Necesita dedicación y tiempo para actuar sobre la base de la contemplación del futuro. Ligando tres tipos principales de planes: Planes estratégicos, objetivos a medio y corto plazo y planes presupuestos operativos.

En un mundo cuya nota dominante es el cambio constante y acelerado. En el que las interacciones entre múltiples factores y aspectos de la comunicación cada vez incrementan más los niveles de incertidumbre sobre nuestros actos y sus consecuencias; sea cual sea el futuro que se elija, no hay más remedio que imaginárselo, ya sea de forma intuitiva o valiéndose de otro tipo de técnicas. La clave serán los supuestos, suposiciones o presupuestos operativos que rigen nuestros procesos de dirección interna y/o externa.

Por último, la dirección estratégica de desenlaces y direcciones necesita de un Control estratégico de la misma, para esto es conveniente tener presente los siguientes aspectos:

• Evaluación de la eficacia de nuestro plan estratégico.
• Identificar los resultados alcanzados y ponerlos en relación con otros objetivos y necesidades.
• Calibrar las desviaciones que se han ido produciendo.
• Establecer fuentes de información de calidad internas y externas.
• Establecer tiempo y objetivos para el propio proceso de control.

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DIRECCIÓN Y LIDERAZGO II

¡A POR TODAS! SI TU PUEDES,YO TAMBIÉN PUEDO.(El marco de Resultados).

En PNL existe una presuposición interesante :”Si alguien puede hacer algo en el mundo, también es posible para mí”.Si alguien puede hacer algo, todos podemos hacerlo.En PNL se le denomina el marco de resultados.

Es verdad que hay limitaciones físicas (no todos somos atletas,por ejemplo), pero la presuposición sigue siendo verdadera, para lograr ,al menos, importantes avances personales o grupales.

Ahora bien, la pregunta útil que puedo hacerme es si realmente quiero hacerlo.Es un problema de elección y de marcar metas.

Si tengo unas características ,me marco unas metas,soy constante y aprendo de mis errores, es muy probable que alcance mis objetivos.Hagamos unos ejercicios.

1.-Piensa en algo que te preocupa actualmente.

2.-Hazte las siguientes preguntas:

• ¿qué me ocurre?
• ¿por qué tengo este problema?
• ¿desde hace cuanto tiempo tengo este problema?
• ¿cómo me limita este problema?
• ¿qué cosas me impide hacer este problema que me gustaría hacer?
• ¿de quién es la culpa que yo tenga este problema?

Si analizas estas preguntas probablemente comprobarás que te son familiares.En PNL se les denomina “marco de culpa” y es el sistema que utilizan la mayor parte de las personas para resolver una dificultad.Son preguntas orientadas al problema y,como consecuencia, limitan la posibilidad de encontrar elecciones y proporcionan una lista infinita de excusas y justificaciones. Atiende ahora a este otro enfoque.

1.-Vuelve a pensar en el problema de antes.

2.-Hazte las siguientes preguntas:

• ¿qué quiero?
• ¿cuándo lo quiero?
• ¿cómo sabré que lo he conseguido?
• ¿cuando lo haya conseguido,qué otras cosas mejorarán en mi vida?
• ¿qué recursos tengo disponibles para acercarme a lo que quiero?
• ¿cómo puedo utilizar mejor estos recursos?
• ¿qué puedo empezar a hacer ahora para hacer lo que quiero hacer?

¿Compruebas la diferencia emocional entre unas y otras?.A estas segundas preguntas les llamamos en PNL “marco de resultados”.Analicémoslas una por una:

¿QUÉ QUIERO?. Haciéndote esta pregunta sobre lo que quieres,centras tu pensamiento en una representación específica de hacia dónde quieres ir.Si te preguntas “¿qué está mal?”, te centras en lo que NO quieres, en vez de en lo que deseas.Si te pierdes en una ciudad desconocida, será mejor que sepas a dónde quieres ir, no en dónde no quieres estar.Poniéndote una meta,por otra parte,siempre sabrás si te estás acercando o no y podrás corregir tu trayectoria.

¿CÓMO SABRÉ QUE LO HE CONSEGUIDO?. Esta pregunta te acerca a qué verás ,oirás, y sentirás cuando hayas conseguido el resultado que buscas.Muchas veces ocurre que la gente tiene un objetivo pero es incapaz de saber cuando lo ha conseguido porque su representación del resultado es completamente ambigua o nebulosa.

¿CUÁNDO LO QUIERO?. Uno de los mayores errores de la gente es pensar que lo que es válido en un momento de nuestra vida, es válido para siempre.Las cosas son apropiadas en determinados contextos e inapropiadas en otros.Haciéndote esta pregunta especificas el momento en que quieres conseguir tus resultados.

¿CUANDO LO HAYA CONSEGUIDO,QUÉ OTRAS COSAS MEJORARÁN EN MI VIDA?. Nada en nuestra vida ocurre de forma aislada.Cualquier cambio que introduzcas en tu vida tendrá irremediablemente consecuencias en otros aspectos.Esta pregunta te conecta con los resultados que vas a tener y sus consecuencias en el resto de tu vida.

¿QUÉ RECURSOS TENGO DISPONIBLES PARA ACERCARME A LO QUE QUIERO?. Una vez que conoces qué quieres ,que sabes cuando lo tendrás y las consecuencias que tendrá en tu vida, es el momento de poner en marcha todos los recursos, es el momento de movilizarte a tí mismo y convertir los resultados en realidad.Para ello necesitas poner en marcha todos los recursos de los que dispones (físicos, mentales, intelectuales, amistades…).

¿CÓMO PUEDO UTILIZAR MEJOR ESTOS RECURSOS?.Una vez que sabes los recursos de los que dispones, el siguiente paso es saber cómo usarlos y cuando.Algunos tendrás que usarlos ya, otros más adelante.¿Qué tal si te trazas un plan?…

¿QUÉ PUEDO EMPEZAR A HACER AHORA PARA HACER LO QUE QUIERO HACER? La clave del éxito es empezar a hacer algo hoy.No esperes a mañana.

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DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

-¿Podría decirme, por favor, qué camino he de seguir desde aquí?. (dijo Alicia)

-Eso depende en buena medida del lugar adonde quieras ir. (dijo el Gato)

-No me importa mucho adónde… (dijo Alicia)

-Entonces no importa por dónde vayas. (dijo el Gato)

LEWIS CARROLL, Alicia en el País de las Maravillas.

El Diccionario de la Real Academia aporta como una de las definiciones de DIRECCIÓN:

“El camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento. Y El consejo, enseñanza y precepto que se dirige a alguien”.También incluye el concepto de Preposición “Hacia”.

En todas estas acepciones se encuentra implícita la idea de dinamismo y de movimiento.

Actualmente, la dirección personal y profesional requiere de la capacidad del individuo y de los grupos sociales para moverse de manera flexible y adaptativa al entorno cambiante y a las propias modificaciones personales y grupales que se producen.

Otro término que actualmente está adquiriendo una especial relevancia en la dirección de sistemas humanos, es el término inglés de OUTCOME, entendido como el resultado de algo, la consecuencia, el efecto.

Este término nos sugiere un equivalente en español: DESENLACE, que se define “como la solución de un asunto o dificultad, o bien el resolver la trama de una obra dramática, narrativa o cinematográfica.”

De modo que el MANAGEMENT, tiene que ver, además de con la dirección, con el “manejo y habilidad para dirigirse uno y también a equipos y organizaciones”.

Ni que decir tiene que la Dirección personal o grupal, requiere de la capacidad de lograr resultados y obtener ciertos efectos. Lo cual suele conllevar solucionar asuntos o dificultades de manera continúa en el tiempo como si de una película se tratara. Una película en la que el final del film, no es el final de la historia, sino el inicio de una nueva serie.

No solemos saber qué nos deparará el futuro en esa trama, pero sí podemos conjeturar , hacer hipótesis o emitir FEEDFORWARD que nos ayuden a organizar escenarios más previsibles en los que dirigir nuestros actos.

La Capacidad PROSPECTIVA, o de ANTICIPACIÓN FLEXIBLE (en la Orientación hacia el servicio.-Potencial innato/Potencial entrenable.-)

En nuestra sociedad todos tenemos “clientes”, es decir, alguien que puede necesitar de nuestra ayuda. El servicio sobresaliente consiste en procurar satisfacer al cliente sin esperar a oír sus quejas, brindándoles toda la información que pudiera resultarles útil. Es así como se sientan las bases de una relación sólida entre clientes y compañeros laborales, más allá de una mera relación mercantilista, creando un clima relacional amistoso y empático.

Para esto puede resultar muy útil emitir una hipótesis previa sobre las características del cliente, de la empresa u organización, de sus posibles necesidades… todo esto luego se contrastará con la observación más minuciosa y atenta de la realidad pero , como dijo un importante psicólogo:

ES PREFERIBLE UN MAL PRENENCUADRE QUE CIEN BUENOS RENENCUADRES.

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EL BURNOUT: “ESTAR QUEMADO”

El síndrome burnout se caracteriza por agotamiento emocional (disminución y pérdida de energía, fatiga, etc.), despersonalización (desarrollo de actitudes negativas, de insensibilidad y respuestas frías e impersonales hacia los receptores del servicio prestado) y baja realización personal (tendencia a evaluar el propio trabajo de forma negativa).

También se define como “una pérdida progresiva del idealismo, energía y motivos vividos por la gente en las profesiones de ayuda, como resultado de las condiciones del trabajo”.

Fue descrito en 1.974 por el psiquiatra Herbert Freudenberger. Durante su trabajo en una clínica de toxicómanos, observó que una mayoría de asistentes voluntarios sufrían una progresiva pérdida de energía, desmotivación para el trabajo, así como síntomas de ansiedad y depresión; estas personas se volvían menos sensibles, poco comprensivas y hasta agresivas en relación a los pacientes, con un trato distanciado y cínico, con tendencia a culpar a los pacientes de los propios problemas que padecían. Para la descripción de sus observaciones utilizó el término burnout, que usaban para referirse a los efectos del consumo crónico de sustancias tóxicas de abuso.

En 1.976, la psicóloga Cristina Maslach utilizó el mismo termino que empleaban los abogados californianos para describir el proceso gradual de pérdida de responsabilidad profesional y desinterés cínico entre sus compañeros de trabajo: burnout.

En la actualidad, el término burnout se utiliza para referirse al desgaste profesional que sufren los trabajadores de los servicios a personas (enseñanza, salud, administración pública, policía, etc.) debido a unas condiciones de trabajo que tienen fuertes demandas sociales.

MANIFESTACIONES DEL BURNOUT:

El burnout consiste, en general, en un estado de decaimiento físico, mental y emocional. Sus manifestaciones habituales son:

• Mentales o cognitivas:
  • Sentimientos de desamparo, fracaso e impotencia.
  • Baja autoestima.
  • Inquietud y dificultad para la concentración.
  • Comportamientos paranoides y/o agresivos hacia los pacientes, compañeros y familia.
• Físicas:
  • Cansancio.
  • Dolores osteoarticulares y cefaleas.
  • Trastornos del sueño.
  • Alteraciones gastrointestinales, taquicardias.
• De la conducta:
  • Consumo elevado de café, alcohol, fármacos y drogas ilegales.
  • Absentismo laboral.
  • Bajo rendimiento personal.
  • Conflictos interpersonales en el trabajo y el ambiente familiar.

PROPENSIÓN AL BURNOUT:

Se ha determinado que algunas de las características de la personalidad pueden llevar más fácilmente a la persona sometida a un exceso de estrés a desarrollar un burnout. Estas características son:

• Sensibilidad a los sentimientos y necesidades de los otros.
• Dedicación al trabajo.
• Idealismo.
• Personalidad ansiosa.
• Elevada autoexigencia.

DESENCADENANTES DEL BURNOUT:

• Sobrecarga de trabajo y ocupación poco estimulante.
• Poca o nula participación en la toma de decisiones.
• Falta de medios para realizar la tarea.
• Excesiva burocracia: no importa el resultado, solo hacer las cosas de una determinada forma.
• Pérdida de identificación con lo que se realiza.
• Percepción de que no se recibe refuerzo cuando el trabajo se desarrolla eficazmente; sin embargo, sí se puede producir castigo por hacerlo mal.
• Baja expectativa de qué hacer para que el trabajo sea tenido en cuenta y valorado.

¿SE PUEDE MEDIR EL BURNOUT?.

El denominado MBI (Maslach Burnout Inventory) es el instrumento más utilizado y consiste en un cuestionario autoadministrado, constituido por 22 items en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los clientes. El MBI valora tres apartados:

• El agotamiento emocional.
• Despersonalización.
• La realización personal.

No existen puntos de corte a nivel clínico para medir la existencia de burnout y poder separar los casos de los no casos, aunque se considera que puntuaciones altas en los dos primeros apartados y bajas en el tercero definen el síndrome.

CONCLUSIONES:

• El burnout es consecuencia de eventos estresantes que disponen al individuo a padecerlo. Estos eventos son de carácter laboral, fundamentalmente, ya que la interacción que el individuo mantiene con los diversos condicionantes del trabajo son la clave para la aparición del síndrome.
• Es necesaria la presencia de “interacciones humanas” trabajador-cliente, intensas y/o duraderas para que el síndrome aparezca. El burnout es un proceso continuo que va surgiendo de forma paulatina y que se va “instaurando” en el individuo hasta provocar en este los sentimientos propios del síndrome.

¿CÓMO EVITAR EL BURNOUT?.

El imprescindible estudio del burnout viene unido a la necesidad de estudiar los procesos de estrés laboral, así como al reciente interés que las organizaciones han hecho sobre la necesidad de preocuparse más de la calidad de vida laboral que ofrecen a sus empleados. Actualmente resulta necesario considerar los aspectos de bienestar y salud laboral a la hora de evaluar la eficacia de una determinada organización, pues la calidad de vida laboral y el estado de salud física y mental que conlleva tiene repercusiones sobre la organización (absentismo, disminución de la productividad, disminución de la calidad, etc.).

Las estrategias para la intervención deben contemplar tres niveles:

• Individual: desarrollo de conductas que eliminen la fuente de estrés o neutralicen las consecuencias negativas del mismo. El empleo de estrategias de afrontamiento del control previene el desarrollo del síndrome de quemarse por el trabajo, siendo necesarios el entrenamiento en la solución de los problemas, en la asertividad y el manejo eficaz del tiempo. Otras actuaciones eficaces son olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo, practicar técnicas de relajación, tomar pequeños descansos durante la jornada y marcarse objetivos reales y factibles de conseguir.
• Grupal: fomento del apoyo interpersonal y fortalecer los vínculos sociales entre los compañeros, tanto en el aspecto emocional como en el profesional.
• Organizacional: desarrollo de programas de prevención dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la organización. Resultaría muy positivo acercar a los nuevos profesionales a la realidad laboral y evitar el choque con unas expectativas irreales (sistema tutorial de acogida). Se deben instaurar sistemas de retroinformación desde la dirección de la organización y desde la unidad dónde se ubique el trabajador. Otras estrategias serian la reestructuración y rediseño del lugar de trabajo haciendo partícipes a los componentes de la unidad, establecer objetivos claros para los roles profesionales, aumentar las recompensas a los trabajadores, establecer líneas claras de autoridad y mejorar las redes de comunicación organizacional.

REFERENCIAS.

1. J:C: Mingote Adán: Síndrome burnout o síndrome de desgaste profesional. Actualizaciones. Editorial DOYMA, Vol. 5, Num. 8, pp 493-509. 1.998.
2. Enrique J. Garcés de Los Fayos Ruiz: El burnout. File:///A/EL BURNOUT.htm.
3. Nicolás Fernández Losa y Guadalupe Manzano García: Síndrome de burnout: Sus efectos y prevención en las organizaciones. Capital Humano. Num. 151. Enero 2.002
4. Pedro R. Gil-Monte: El síndrome de quemarse por el trabajo (síndrome de burnout): aproximaciones teóricas para su explicación y recomendaciones para su intervención. PSICOLOGIACIENTIFICA.COM, 2.002.
5. Plataforma 10 Minutos. Síndrome de burnout. http://www.diezminutos.org/burnout. 2.001
6. Eduardo H. Cazabat y Edgardo Costa: Stress: la sal de la vida?. Avances en Medicina Ambulatoria. Cámera, M. et al. (Editores). Sociedad Argentina de Medicina, 2.000.

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